"La creatividad es inventar experimentando, creciendo, tomando riesgos,
rompiendo reglas, cometiendo errores, y divirtiéndose"
- Mary Lou Cook -

Asociación: Es lo que sucede cuando usted asocia un cuchillo con un tenedor, un chaleco salvavidas con un bote, o un cassette con un grabador.

Combinación: Unir ideas para formar una nueva idea. Cómo cuando dos o más compañías se juntan para lanzar una oferta especial a sus clientes.

Adaptación: Modificar una idea existente. Por ejemplo si usted anuncia novedades de su negocio vía e.mail a sus actuales clientes, puede adaptar esta idea y aplicarla a sus anteriores clientes y también a los probables.

Sustitución: Reemplazar una cosa por otra. Sustituya un frío presupuesto por fax, por otro enviado en una fina carpeta... o un ceño fruncido por una sonrisa!

Magnificación: Hacer algo más grande. Si su cartel atrae clientes, pruebe hacerlo el doble de grande y vea qué sucede...

Minimización: Hacer algo más chico. Si usted está contento con su nuevo catálogo de ventas que acaba de lanzar, vea que sucede cuando lo hace del tamaño de bolsillo.

Reordenamiento: Poner las cosas en un orden diferente. Eche una mirada al trabajo que acaba de redactar y analice si no sería mejor comenzar con alguno de los otros párrafos.

Ya vimos cómo movilizar su mente. Retomemos entonces las demás maneras de incrementar la creatividad...

1) Desarrolle la "conciencia de la negociación": Los negociadores exitosos aceptan cualquier desafío, y saben que todo es negociable. El desafío consiste en pensar por sí mismo. Usted debe ser capaz de elaborar su propia opinión, en lugar de creer en todo lo que le dijeron. En un nivel más práctico significa que tiene el derecho de cuestionar el precio de un automóvil, lo que lee en el periódico, o escucha por TV. Usted no puede negociar hasta que no sea capaz de desafiar la validez de la posición contraria.

También significa preguntar lo que desee y rechazar un "No" por respuesta; expresar sus sentimientos (sin ansiedad o ira); dejar saber lo que usted quiere de manera no amenazante; utilizar oraciones con el "Yo" (por ejemplo, en vez de decir "Usted no debería hacer esto", pruebe a sustituirla por "Yo no me siento cómodo cuando usted hace esto").

Recuerde cuidar sus intereses, respetando los ajenos. Cuando usted sólo ve sus propios intereses y descuida los de los demás, es agresivo. No ser agresivo es parte de la "conciencia de la negociación".

2) Escuche bien: Los negociadores son detectives. Hacen preguntas y luego callan. La otra parte le dirá todo lo que usted desea saber, todo lo que tiene que hacer es escuchar. Muchos conflictos pueden resolverse fácilmente si aprendemos a escuchar. Escuchar es un arte olvidado: estamos tan ocupados haciéndonos oir, que olvidamos escuchar.

Para escuchar siga la regla del 70/30 (escuche el 70% del tiempo, hable el 30%). Aliente a la otra parte a hablar, haciéndole muchas preguntas abiertas, de modo que no puedan ser respondidas con un simple "Si" o un "No".

3) Esté preparado: Los Boy-Scouts tienen razón: hay que estar "siempre listos". Recoja toda la información pertinente antes de la negociación. ¿Que es lo que la otra parte necesita? ¿Qué presiones siente? ¿Qué opciones tiene? Hacer los deberes, es vital para el éxito de la negociación.

4) Apunte alto: Las personas que apuntan alto lo hacen mejor. Si usted espera más, obtiene más. Los negociadores exitosos son optimistas. Los vendedores pueden pedir más de lo que esperan recibir, y los compradores pueden ofrecer menos de lo que están preparados a ofrecer.

5) Sea paciente: Esto es muy difícil. Su paciencia puede ser una gran ventaja, si el otro negociador no lo es.

6) Concéntrese en la satisfacción: Esto significa llenar los intereses básicos de la otra parte. No confunda intereses básicos con posición. La posición es lo que ellos dicen que quieren, sus intereses básicos son lo que realmente necesitan obtener.

7) No haga el primer movimiento: El mejor camino para saber si las aspiraciones de la otra parte son menores, es inducirla a que muestre su juego primero. Si usted lo muestra antes, puede estar dando más de lo necesario.

8) No acepte la primera oferta: Si lo hace, el otro negociador pensará que podría haberlo hecho mejor (fue demasiado fácil). Estará más satisfecho si usted rechaza la primera oferta, ya que cuando diga "Si", concluirá que lo presionó hasta el límite.

9) No haga concesiones unilaterales: Cada vez que de algo, obtenga algo. "Si hago esto, tu haces aquello", de otra manera, estará invitando a la otra parte a pedirle aún más.

10) ¡Esté siempre dispuesto a irse! Nunca negocie sin opciones. Si depende demasiado del resultado positivo de la negociación, usted pierde su habilidad de decir "No".

1) Revisión del negocio: El primer paso en la planificación del negocio, es revisar el desempeño de la organización en el pasado año (o aún antes), identificando las ventas y los beneficios, las tareas cumplidas que fueron clave y las oportunidades de mejora que se presentaron. Si el emprendimiento es totalmente nuevo, es aconsejable conocer a la competencia para aprender de sus éxitos y fracasos.

2) Objetivos para el presente año: Los objetivos deberían apuntar a las ventas y a los beneficios esperados. Si el negocio está establecido, los objetivos tomarán en cuenta el desempeño histórico. Si no, los objetivos deberían ser conservadores: es raro encontrar un nuevo negocio que comience a hacer dinero desde el momento en que abre sus puertas. Todos los objetivos deben ser escritos, de manera tal que sea sencillo medir el progreso más tarde.

3) Estrategia principal: Una vez que la revisión y los objetivos han sido realizados, es mucho más fácil determinar las estrategias centrales que guiarán el negocio durante el corriente año. Piense en la estrategia como en "lo que hay que hacer" y en tácticas para el "cómo hacerlo". La estrategia podría incluir el desarrollo de una red más amplia de relaciones, con vendedores o proveedores, y el acomodamiento de los recursos humanos para optimizar el uso del tiempo y del talento.

4) Tácticas de marketing y ventas: En los emprendimientos, el marketing y las ventas están tan estrechamente unidos, que resulta lógico combinarlos en un único plan. Las tácticas de marketing deben ser actividades que ayuden a generar conciencia, conocimiento y convicción de los productos o servicios. Actividades que ayuden a generar relaciones y posibiliten acuerdos.

5) Tácticas financieras: En los negocios, un "flujo de dinero constante" es a menudo tan importante como el conjunto de las ventas y los beneficios. Las tácticas financieras pueden ser actividades tan diversas como reducir gastos fijos (por ejemplo, estableciendo una oficina en casa en lugar de alquilar una), compartir los beneficios para alentar a cada empleado a dar lo mejor de sí, o pagar antes a proveedores a cambio de importantes descuentos.

6) Tácticas operacionales: Las operaciones productivas son a menudo los "sellos distintivos" de aquellos pequeños negocios que se vuelven grandes. Las tácticas operacionales deben ser actividades que hagan más efectiva la producción de la compañía. Puede ser cualquier cosa, desde comprar una computadora para comunicarse vía e.mail con sus clientes, hasta la racionalización de la producción para minimizar la cantidad de horas laborables, pasando por la inversión en un sistema de contestadores electrónicos.

- otras disciplinas parten de una necesidad específica y resuelven puntualmente esa necesidad. En cambio, el coaching va más allá del problema planteado y busca ayudar a las personas y organizaciones a alcanzar una mejora general, desde un enfoque sistémico. El coach apunta a un cambio en la forma de ver de las personas, que produzca una transformación cultural en las organizaciones.

- otras prácticas se basan en la figura del experto: si una empresa quiere resolver un problema vinculado al clima de trabajo, contrata a un consultor especialista en clima laboral; si desea capacitar a su personal en informática, contrata a un instructor especializado en informática... y así sucesivamente. Asimismo, si una persona necesita superar una fobia, o una depresión, consulta con un terapeuta especializado. En cambio, el coach no es -necesariamente- un experto, no posee un conocimiento específico. Lo que sí posee, son destrezas de creatividad, liderazgo y comunicación, que le permiten ayudar a las personas a descubrir un conocimiento que ellas mismas encierran.

- si bien, al igual que otros profesionales, el coach suele ser contratado por una empresa para un trabajo específico (por ejemplo, mejorar la eficiencia del personal), su forma de realizar ese trabajo es muy diferente. Mientras la mayoría de los especialistas toman distancia de una situación, diagnostican un problema y ofrecen una solución, el coach se acerca a las personas y a sus situaciones: les ayuda a identificar los desafíos y luego trabaja con cada una de ellas, para orientarlas en el descubrimiento de sus propias soluciones. Es decir, otros especialistas dan una solución y la entregan a la persona, u organización. El coach, en cambio, crea en conjunto con la persona -o la organización- la posible solución.

- otras disciplinas ofrecen conocimientos externos que existen previos a la situación, mientras que el coaching construye un conocimiento que surge de la situación que vive junto a la persona que está ayudando. Así, en lugar de transferir conocimientos, el coach busca construir capacidades: ofrece a las personas procesos de autoconocimiento, para que ellas puedan reconocer sus emociones, clarificar sus modos de pensar y explorar respuestas a sus problemas y desafíos.

- a diferencia de otros profesionales, un coach no diagnostica, no recomienda, no decide, ni "piensa" por la persona. Lo que hace es ayudarle a verse a sí misma de otro modo, a visualizar más opciones y a distinguir la brecha entre aquello que hace y aquello que desea. Luego, la orienta en el logro de sus metas y sueños, le enseña a descubrir sus "puntos ciegos" y a quitar del camino los obstáculos que le impidan mejorar.

- otros métodos de resolución de problemas parten de un paradigma de necesidad (la persona -o la organización- necesita procesos, información, habilidades, conocimientos, capacidades, etc... para resolver su problema). En cambio, el coaching parte de un paradigma de posibilidad: la persona y la organización poseen fortalezas y capacidades internas, que les permiten mejorar su desempeño y obtener los resultados que persiguen.

- las personas tienden a entablar con muchos profesionales, una relación asimétrica: ellos, por ser los especialistas, son percibidos en un "nivel superior" de conocimientos y habilidades. En cambio, el coach y la persona construyen una relación de igualdad. Esta diferencia en el tipo de relación se traduce en una diferencia en el tipo de comunicación: mientras -en muchos casos- se establece una comunicación unidireccional, en el coaching se construye un verdadero diálogo.

Círculo: esta figura favorece la escucha. El círculo es una forma que se utiliza desde tiempos remotos para unir a las personas en torno a algún asunto. Por ejemplo, alrededor de una fogata. Como no contiene extremos, un círculo coloca a las personas en una situación de armonía, igualdad e integración. Esta es una figura importante en las reuniones, porque acerca a las personas. Al verse unos a otros, los participantes comienzan a escucharse y a acercarse: se reclinan sobre sus lugares como señal de atención y así el círculo se hace cada vez más pequeño.

Cuando muchas personas intentan resolver un problema, es muy común que se "eleve la temperatura" de la reunión: cada uno defiende su posición sin escuchar a los demás, sube el tono de voz, etc... Para avanzar en el análisis del problema, es fundamental que se enfríe esta situación. Gracias a su predisposición a la escucha, la formación de un círculo contribuye con este "enfriamiento". Cuando los participantes se escuchan, es más fácil que aprecien el problema en toda su complejidad y tomen conciencia de cómo afecta a otras personas.

Cuadrado: esta figura iguala las posiciones. Como contiene cuatro caras, las personas deberán unirse a quienes se sientan más cercanas en la visión del problema, hasta que queden sólo cuatro posturas. Cada "cara" expone su visión a las demás, luego de consensuar un mensaje entre las personas ubicadas sobre ella. Una característica de esta figura es que todos sus lados tienen el mismo "valor" (es decir, longitud), pero diferente orientación. Su formación permite a los miembros del equipo ordenar las visiones del problema, reconocer sus diferencias, pero teniendo presente la igualdad de valor de cada visión.

Cuando las personas opinan, les cuesta reconocer el valor de las posturas de los demás. Formar un cuadrado les permite "ver" que piensan diferente, pero -a la vez- entender que ninguna perspectiva es superior a otra.

Semicírculo: esta figura permite identificar los recursos faltantes para resolver el problema. Cuando los participantes se sientan formando un semicírculo, queda un espacio vacío frente a ellos. Esta mitad vacía indica que, más allá de cuán lejos hayan llegado en el entendimiento del problema, sólo están "a mitad de camino".

Muchas veces, las personas piensan que al compartir todas sus visiones, ya tienen un cuadro completo del problema. Sin embargo, el conjunto de posturas también es una parcialidad. Para avanzar necesitan más información, considerar otros elementos y -posiblemente- convocar a otras personas. La formación de un semicírculo les da una imagen clara de estas "carencias" que las vuelve más receptivas a recibir ayuda.

Triángulo: esta figura permite simplificar el problema. El triángulo es una figura cuya imagen sugiere foco: consiste en una base amplia, que sostiene dos caras que confluyen en un vértice. Esta forma representa muy bien un proceso de consenso y unificación de criterios. Los participantes forman un triángulo imaginario, ubicándose en la "base" y colocando una pizarra en el vértice opuesto. Cada persona va presentando el material procesado en las etapas anteriores, éste se evalúa y se selecciona aquello que sirve para continuar. A medida que se descartan consideraciones, argumentos e información, el triángulo se achica.

Frente a un problema, las personas tienden a simplificarlo lo antes posible para facilitar el hallazgo de una solución. Es correcto hacer esto, pero como último recurso, no como primer medida. La simplificación es una función necesaria, pero no debe hacerse antes de haber comprendido un problema en toda su complejidad. Gracias a los procesos anteriores, las personas tienen un cuadro claro del problema y esta claridad les permite ejercer elecciones más conscientes y responsables.

Rectángulo: para resolver un problema, normalmente las personas se sientan alrededor de una mesa formando un rectángulo. Pero en lugar de ser la posición inicial y definitiva, debe ser la última, ya que necesita estar precedida por las cuatro anteriores.

En este punto de la reunión, el equipo ha desarrollado una perspectiva genuina y profunda del problema (en su formación en círculo), ha respetado y valorado todas las posturas (cuando formaron un cuadrado), ha considerado toda la información necesaria para resolverlo (a través del semicírculo) y ha simplificado el problema (formación triangular). Recién ahora es el momento de decidir cómo resolver el problema. Haber realizado las etapas anteriores, le permite al equipo determinar qué acciones, estrategias y mediciones tienen más sentido aplicar (determinar estos procedimientos antes hubiese sido inefectivo).

- Necesito que todos los pronósticos estén para el viernes al mediodía, comunica un jefe
- De acuerdo, dice uno de sus colaboradores
- Me parece un tiempo razonable, agrega otro
- No hay problema, cierra un tercero

- Los proveedores nunca devuelven mis llamadas, se lamenta Fernando
- ¿En serio? -pregunta su colega- Recuérdame nunca confiar en ellos!

- Los proveedores nunca devuelven mis llamadas
- ¿A qué te refieres con "nunca"? ¿Jamás lo han hecho?
- Bueno, nunca antes de dos o tres días
- ¿Y cuán rápido desearías que lo hicieran?
- En menos de 24 horas
- ¿Alguna vez les pediste que devuelvan tus llamadas en menos de 24 horas?
- No directamente, pensé que era lógico y que no hacía falta...
- Bueno, la próxima vez que hables con ellos, explica tu necesidad y pide que te llamen en menos de 24 horas. Si cumplen, perfecto y si no, habla nuevamente con ellos.

Apunta al futuro: el pasado no puede modificarse; toda posibilidad de cambio es futura. La proalimentación ayuda a las personas a visualizar y concentrarse en un futuro positivo, en lugar de hacerlo en un pasado equivocado. Cuando damos ideas a alguien sobre la manera en que puede obtener mejores resultados, aumentamos sus posibilidades de mejorar su desempeño y alcanzar sus metas.

Se enfoca en soluciones: es más productivo ayudar a hacer algo bien, que probar que se hizo mal. Hay personas que describen meticulosamente los errores de los demás, creyendo que así les ayudarán a mejorar. Pero en lugar de brindarles ayuda, les mortifican y les colocan a la defensiva. Cuando esto sucede, la comunicación termina convirtiéndose en una discusión sobre errores, problemas y culpas. La proalimentación -en cambio- es positiva, porque se enfoca en las soluciones y en las posibilidades de mejora.

Puede darla y recibirla cualquier persona: las críticas (para que sean escuchadas y asimiladas) requieren una relación de confianza previa entre las personas que interactúan. La proalimentación no exige esta confianza, porque se centra en la tarea, en lugar de hacerlo en la persona. Esto hace que se reciba como una recomendación general y no como una crítica personal. Además, en el ámbito organizacional, una crítica suele aceptarse sólo si se dirige de "arriba" hacia "abajo". En cambio, la proalimentación se puede aplicar en todos los sentidos, más allá de las jerarquías. No es necesaria una posición de autoridad para dar proalimentación.

Es más rápida: cuando decimos directamente "aquí tengo tres ideas para sugerirte", no perdemos tiempo en interpretaciones, porque el foco de la comunicación es claro. No hay que discutir nada, ya que no se ponen en juicio las ideas, o las conductas de la otra persona.

No incomoda: esta forma de comunicación no resulta vergonzosa para quien la recibe, ni embarazosa para quien la emite.

• ponerle un precio a su trabajo
• conocer el mercado y el público al que quiere llegar
• elegir con cuidado su principal fuente de ingreso
• mantener contacto con el medio artístico en el que se desenvuelve
• cuidar sus costos y administrar celosamente sus ganancias
• proteger el delicado equilibrio entre creatividad (autenticidad) y productividad (comercialización)

Una consultora italiana pensó en un espacio muy original para sus procesos creativos: un teatro. Sí, leyó bien: construyeron un pequeño teatro con butacas, escenario y telón. Allí se reúnen para "representar", como si se tratase de una obra de teatro, sus proyectos de innovación. ¿Cuál fue el fundamento de esta decisión tan particular?

Según los impulsores de esta idea, en un teatro, las personas olvidan rápidamente el espacio físico en el que se encuentran. Se olvidan que están sentadas en una butaca y rodeadas de otros espectadores, porque hay una suspensión de la realidad que modifica su "espacio mental". De la misma manera, cuando "representan" sus proyectos en ese teatro, los integrantes de un equipo se olvidan que están trabajando!

Desde luego, si en un teatro la obra es mala, si el público se aburre, un actor dice mal una línea, o se quema una lámpara en medio de un acto, ese espacio mental es destruído y las personas regresan a la realidad. Es como despertar de un sueño. Lo mismo ocurre cuando necesitamos ser creativos en nuestros trabajos. Si constantemente nos interrumpen, suena el teléfono o nos distraemos con otra tarea, ese "flujo mental" se interrumpe y la creatividad se suspende.

Por el contrario, en el teatro, los equipos trabajan fluídamente por horas: si la historia es buena, la dramatización es convincente y la ambientación es correcta, llegamos a un punto en el que nos involucramos tanto que el espacio y el tiempo adquieren un significado diferente. Cuando existe una verdadera inmersión, las personas son "absorbidas" por la acción del escenario y entran en un estado de flujo, que les sumerge por completo en la historia (el proyecto en el cual trabajan).

- ¿Apoyo firmemente el propósito de mi equipo y de la organización? ¿Alineo mis intereses personales con los de ellos... o escatimo mi contribución? ¿Tomo iniciativas para asegurarme que el grupo cumpla sus metas? ¿Tengo poder para tomar más iniciativas?

- Mi carácter... ¿me ayuda a ganarme la confianza de los demás? ¿Por qué no? ¿Soy rebelde? ¿Tiendo a adoptar una actitud sumisa y funcional para no correr riesgos? ¿Y mi desempeño? ¿Qué puedo hacer para mejorar ambos?

- ¿Cuento con habilidades suficientes como para dar feedback? ¿O siempre pongo a todos a la defensiva? Si no, ¿cómo las puedo desarrollar? ¿Qué puedo hacer para que todos sean más receptivos a mis observaciones ?

- ¿Qué habilidades y atributos tiene mi jefe? ¿Cómo podría utilizarlos, para lograr mejores resultados? ¿Cuenta con los recursos que necesita para mejorar? ¿Bajo qué presiones y desafíos se encuentra?

- ¿Son realistas mis expectativas de cambio? ¿Alguna vez clarifiqué mis expectativas con mi superior? ¿Conozco verdaderamente las razones de su conducta? Si él no estuviese, ¿se modificaría algo?

- Si pienso que a mi jefe le cuesta decidir, ¿qué estoy diciendo realmente? ¿Que es lento? ¿Tímido? ¿Que respeta demasiado las burocracias? ¿Que teme cometer errores? ¿Y si en lugar de valor le falta información? ¿Y si tiene una visión diferente de las cosas?

• ¿una asa más ergonómica, para que sea más fácil levantarla?
• ¿una mejor aislación, para mantener caliente el café?
• ¿por qué no pintar un calendario en la taza, o colocar frases inspiradoras?
• ¿y si la personalizamos con nombres?

• la taza indicaría la temperatura del líquido contenido
• sería inflable para no ocupar lugar
• tendría asa extensible para distintos tamaños de manos (o para ser usada con guantes)
• tendría baterías recargables para calentar el líquido
• tendría radio, para desayunar escuchando las noticias, etc...

"¿Por qué esta magnífica tecnología, que ahorra trabajo
y nos hace la vida más fácil, nos aporta tan poca felicidad?
Simplemente, porque aún no hemos aprendido a usarla con tino."
- Albert Einstein -

- apagar el teléfono celular cuando compartimos un momento con nuestra familia
- no consultar el correo electrónico cada cinco minutos
- no utilizar el teléfono como sustituto de las visitas personales
- no viajar con nuestra computadora portátil

• ¿Respondo según mis valores y prioridades reales, o por la presión de las circunstancias?
• ¿Estoy eligiendo proactivamente, o reaccionando compulsivamente?
• ¿Soy capaz de resistir lo urgente y responder sólo a lo importante?
• ¿Soy consciente que del otro lado hay una persona?
• ¿Comprendo que la tecnología es sólo un medio y no un fin?
• ¿Utilizo la tecnología sólo para hacerme escuchar, o también para escuchar a los demás?
• ¿La utilizo para ser más responsable, organizar y facilitar mi vida?