Harmadillo: El Abrazo.

Asociación: Es lo que sucede cuando usted asocia un cuchillo con un tenedor, un chaleco salvavidas con un bote, o un cassette con un grabador.

Combinación: Unir ideas para formar una nueva idea. Cómo cuando dos o más compañías se juntan para lanzar una oferta especial a sus clientes.

Adaptación: Modificar una idea existente. Por ejemplo si usted anuncia novedades de su negocio vía e.mail a sus actuales clientes, puede adaptar esta idea y aplicarla a sus anteriores clientes y también a los probables.

Sustitución: Reemplazar una cosa por otra. Sustituya un frío presupuesto por fax, por otro enviado en una fina carpeta... o un ceño fruncido por una sonrisa!

Magnificación: Hacer algo más grande. Si su cartel atrae clientes, pruebe hacerlo el doble de grande y vea qué sucede...

Minimización: Hacer algo más chico. Si usted está contento con su nuevo catálogo de ventas que acaba de lanzar, vea que sucede cuando lo hace del tamaño de bolsillo.

Reordenamiento: Poner las cosas en un orden diferente. Eche una mirada al trabajo que acaba de redactar y analice si no sería mejor comenzar con alguno de los otros párrafos.

Ya vimos cómo movilizar su mente. Retomemos entonces las demás maneras de incrementar la creatividad...

1) Desarrolle la "conciencia de la negociación": Los negociadores exitosos aceptan cualquier desafío, y saben que todo es negociable. El desafío consiste en pensar por sí mismo. Usted debe ser capaz de elaborar su propia opinión, en lugar de creer en todo lo que le dijeron. En un nivel más práctico significa que tiene el derecho de cuestionar el precio de un automóvil, lo que lee en el periódico, o escucha por TV. Usted no puede negociar hasta que no sea capaz de desafiar la validez de la posición contraria.

También significa preguntar lo que desee y rechazar un "No" por respuesta; expresar sus sentimientos (sin ansiedad o ira); dejar saber lo que usted quiere de manera no amenazante; utilizar oraciones con el "Yo" (por ejemplo, en vez de decir "Usted no debería hacer esto", pruebe a sustituirla por "Yo no me siento cómodo cuando usted hace esto").

Recuerde cuidar sus intereses, respetando los ajenos. Cuando usted sólo ve sus propios intereses y descuida los de los demás, es agresivo. No ser agresivo es parte de la "conciencia de la negociación".

2) Escuche bien: Los negociadores son detectives. Hacen preguntas y luego callan. La otra parte le dirá todo lo que usted desea saber, todo lo que tiene que hacer es escuchar. Muchos conflictos pueden resolverse fácilmente si aprendemos a escuchar. Escuchar es un arte olvidado: estamos tan ocupados haciéndonos oir, que olvidamos escuchar.

Para escuchar siga la regla del 70/30 (escuche el 70% del tiempo, hable el 30%). Aliente a la otra parte a hablar, haciéndole muchas preguntas abiertas, de modo que no puedan ser respondidas con un simple "Si" o un "No".

3) Esté preparado: Los Boy-Scouts tienen razón: hay que estar "siempre listos". Recoja toda la información pertinente antes de la negociación. ¿Que es lo que la otra parte necesita? ¿Qué presiones siente? ¿Qué opciones tiene? Hacer los deberes, es vital para el éxito de la negociación.

4) Apunte alto: Las personas que apuntan alto lo hacen mejor. Si usted espera más, obtiene más. Los negociadores exitosos son optimistas. Los vendedores pueden pedir más de lo que esperan recibir, y los compradores pueden ofrecer menos de lo que están preparados a ofrecer.

5) Sea paciente: Esto es muy difícil. Su paciencia puede ser una gran ventaja, si el otro negociador no lo es.

6) Concéntrese en la satisfacción: Esto significa llenar los intereses básicos de la otra parte. No confunda intereses básicos con posición. La posición es lo que ellos dicen que quieren, sus intereses básicos son lo que realmente necesitan obtener.

7) No haga el primer movimiento: El mejor camino para saber si las aspiraciones de la otra parte son menores, es inducirla a que muestre su juego primero. Si usted lo muestra antes, puede estar dando más de lo necesario.

8) No acepte la primera oferta: Si lo hace, el otro negociador pensará que podría haberlo hecho mejor (fue demasiado fácil). Estará más satisfecho si usted rechaza la primera oferta, ya que cuando diga "Si", concluirá que lo presionó hasta el límite.

9) No haga concesiones unilaterales: Cada vez que de algo, obtenga algo. "Si hago esto, tu haces aquello", de otra manera, estará invitando a la otra parte a pedirle aún más.

10) ¡Esté siempre dispuesto a irse! Nunca negocie sin opciones. Si depende demasiado del resultado positivo de la negociación, usted pierde su habilidad de decir "No".

1) Revisión del negocio: El primer paso en la planificación del negocio, es revisar el desempeño de la organización en el pasado año (o aún antes), identificando las ventas y los beneficios, las tareas cumplidas que fueron clave y las oportunidades de mejora que se presentaron. Si el emprendimiento es totalmente nuevo, es aconsejable conocer a la competencia para aprender de sus éxitos y fracasos.

2) Objetivos para el presente año: Los objetivos deberían apuntar a las ventas y a los beneficios esperados. Si el negocio está establecido, los objetivos tomarán en cuenta el desempeño histórico. Si no, los objetivos deberían ser conservadores: es raro encontrar un nuevo negocio que comience a hacer dinero desde el momento en que abre sus puertas. Todos los objetivos deben ser escritos, de manera tal que sea sencillo medir el progreso más tarde.

3) Estrategia principal: Una vez que la revisión y los objetivos han sido realizados, es mucho más fácil determinar las estrategias centrales que guiarán el negocio durante el corriente año. Piense en la estrategia como en "lo que hay que hacer" y en tácticas para el "cómo hacerlo". La estrategia podría incluir el desarrollo de una red más amplia de relaciones, con vendedores o proveedores, y el acomodamiento de los recursos humanos para optimizar el uso del tiempo y del talento.

4) Tácticas de marketing y ventas: En los emprendimientos, el marketing y las ventas están tan estrechamente unidos, que resulta lógico combinarlos en un único plan. Las tácticas de marketing deben ser actividades que ayuden a generar conciencia, conocimiento y convicción de los productos o servicios. Actividades que ayuden a generar relaciones y posibiliten acuerdos.

5) Tácticas financieras: En los negocios, un "flujo de dinero constante" es a menudo tan importante como el conjunto de las ventas y los beneficios. Las tácticas financieras pueden ser actividades tan diversas como reducir gastos fijos (por ejemplo, estableciendo una oficina en casa en lugar de alquilar una), compartir los beneficios para alentar a cada empleado a dar lo mejor de sí, o pagar antes a proveedores a cambio de importantes descuentos.

6) Tácticas operacionales: Las operaciones productivas son a menudo los "sellos distintivos" de aquellos pequeños negocios que se vuelven grandes. Las tácticas operacionales deben ser actividades que hagan más efectiva la producción de la compañía. Puede ser cualquier cosa, desde comprar una computadora para comunicarse vía e.mail con sus clientes, hasta la racionalización de la producción para minimizar la cantidad de horas laborables, pasando por la inversión en un sistema de contestadores electrónicos.

- otras disciplinas parten de una necesidad específica y resuelven puntualmente esa necesidad. En cambio, el coaching va más allá del problema planteado y busca ayudar a las personas y organizaciones a alcanzar una mejora general, desde un enfoque sistémico. El coach apunta a un cambio en la forma de ver de las personas, que produzca una transformación cultural en las organizaciones.

- otras prácticas se basan en la figura del experto: si una empresa quiere resolver un problema vinculado al clima de trabajo, contrata a un consultor especialista en clima laboral; si desea capacitar a su personal en informática, contrata a un instructor especializado en informática... y así sucesivamente. Asimismo, si una persona necesita superar una fobia, o una depresión, consulta con un terapeuta especializado. En cambio, el coach no es -necesariamente- un experto, no posee un conocimiento específico. Lo que sí posee, son destrezas de creatividad, liderazgo y comunicación, que le permiten ayudar a las personas a descubrir un conocimiento que ellas mismas encierran.

- si bien, al igual que otros profesionales, el coach suele ser contratado por una empresa para un trabajo específico (por ejemplo, mejorar la eficiencia del personal), su forma de realizar ese trabajo es muy diferente. Mientras la mayoría de los especialistas toman distancia de una situación, diagnostican un problema y ofrecen una solución, el coach se acerca a las personas y a sus situaciones: les ayuda a identificar los desafíos y luego trabaja con cada una de ellas, para orientarlas en el descubrimiento de sus propias soluciones. Es decir, otros especialistas dan una solución y la entregan a la persona, u organización. El coach, en cambio, crea en conjunto con la persona -o la organización- la posible solución.

- otras disciplinas ofrecen conocimientos externos que existen previos a la situación, mientras que el coaching construye un conocimiento que surge de la situación que vive junto a la persona que está ayudando. Así, en lugar de transferir conocimientos, el coach busca construir capacidades: ofrece a las personas procesos de autoconocimiento, para que ellas puedan reconocer sus emociones, clarificar sus modos de pensar y explorar respuestas a sus problemas y desafíos.

- a diferencia de otros profesionales, un coach no diagnostica, no recomienda, no decide, ni "piensa" por la persona. Lo que hace es ayudarle a verse a sí misma de otro modo, a visualizar más opciones y a distinguir la brecha entre aquello que hace y aquello que desea. Luego, la orienta en el logro de sus metas y sueños, le enseña a descubrir sus "puntos ciegos" y a quitar del camino los obstáculos que le impidan mejorar.

- otros métodos de resolución de problemas parten de un paradigma de necesidad (la persona -o la organización- necesita procesos, información, habilidades, conocimientos, capacidades, etc... para resolver su problema). En cambio, el coaching parte de un paradigma de posibilidad: la persona y la organización poseen fortalezas y capacidades internas, que les permiten mejorar su desempeño y obtener los resultados que persiguen.

- las personas tienden a entablar con muchos profesionales, una relación asimétrica: ellos, por ser los especialistas, son percibidos en un "nivel superior" de conocimientos y habilidades. En cambio, el coach y la persona construyen una relación de igualdad. Esta diferencia en el tipo de relación se traduce en una diferencia en el tipo de comunicación: mientras -en muchos casos- se establece una comunicación unidireccional, en el coaching se construye un verdadero diálogo.

- Necesito que todos los pronósticos estén para el viernes al mediodía, comunica un jefe
- De acuerdo, dice uno de sus colaboradores
- Me parece un tiempo razonable, agrega otro
- No hay problema, cierra un tercero

- Los proveedores nunca devuelven mis llamadas, se lamenta Fernando
- ¿En serio? -pregunta su colega- Recuérdame nunca confiar en ellos!

- Los proveedores nunca devuelven mis llamadas
- ¿A qué te refieres con "nunca"? ¿Jamás lo han hecho?
- Bueno, nunca antes de dos o tres días
- ¿Y cuán rápido desearías que lo hicieran?
- En menos de 24 horas
- ¿Alguna vez les pediste que devuelvan tus llamadas en menos de 24 horas?
- No directamente, pensé que era lógico y que no hacía falta...
- Bueno, la próxima vez que hables con ellos, explica tu necesidad y pide que te llamen en menos de 24 horas. Si cumplen, perfecto y si no, habla nuevamente con ellos.

En geografía, una meseta es una "región poco accidentada, formada por terrenos llanos y algo elevados de gran extensión." En nuestras carreras, muchas veces nos encontramos en una "meseta profesional": sentimos que nos hemos estancado y no vemos posibilidades de ascender.

Evidentemente, esta no es una imagen feliz. Estabilizarse -o nivelarse- profesionalmente es una situación que suele estar cargada de connotaciones negativas: para muchas personas, no "ganar altura" es sinónimo de fracaso.

Es muy frecuente encontrarse en una "meseta". Cada vez más profesionales descubren que su nivel de carrera está por debajo de su nivel de competencias. En muchas compañías, existen personas muy calificadas para ocupar posiciones superiores, que no encuentran posibilidades de ascenso en la estructura organizacional. La mayoría de las empresas está reduciendo jerarquías, eliminando niveles gerenciales, formando equipos y trasladando las decisiones a los niveles inferiores. Bajo este modelo organizacional, muchas personas listas para "ascender", descubren que el puesto soñado ya no existe y que deben compartir el liderazgo al cual aspiraban.

Esta ausencia -temporal o prolongada- de movilidad ascendente en una organización, recibe el nombre de "meseta de posición" y se parece mucho al concepto utilizado por la geografía: las personas se encuentran en un terreno "poco accidentado", donde las posibilidades de "elevación" (mejorar su salario, posicionamiento, o estatus) son escasas.

La psicología utiliza el concepto "meseta" de manera diferente a la geografía: lo define como "aquel período en el cual el aprendizaje de una persona se detiene." De este concepto se desprende un segundo tipo de meseta profesional que se denomina "meseta de contribución".

Cuando una persona se encuentra en una meseta de contribución, no está desarrollando nuevas competencias. Como consecuencia, su capacidad para agregar valor disminuye y -con ella- sus posibilidades de lograr un ascenso, o una mejora en su situación laboral. En este caso, la "elevación" no está limitada por el "terreno" (la estructura organizacional), sino por la propia persona.

Ambos tipos de meseta son prácticamente opuestos. Tarde o temprano, todos nos encontramos en una meseta de posición, aunque no necesariamente en una de contribución. A su vez, tenemos escaso control sobre las fuerzas que generan una meseta de posición, pero podemos tener todo el control sobre aquellas que provocan una meseta de contribución. Finalmente, la primera no impide a alguien ser un profesional valioso, pero quien llega a la segunda pierde rápidamente su valor profesional.

Hallarse en una meseta de posición no es responsabilidad de la persona, ni tiene directa relación con sus talentos, energía, o compromiso. Como vimos, no está dentro de sus posibilidades de control. En cambio, la meseta de contribución sí es responsabilidad de cada uno de nosotros. Y, si bien es menos visible que la de posición, resulta mucho más determinante. Podemos dejar de "subir" sin perder la habilidad para contribuir. Pero no podemos hacer lo contrario: si dejamos de contribuir... difícilmente podremos llegar más alto.

Una meseta de posición puede originar una de contribución. Para algunas personas, llegar al final de sus oportunidades de ascenso afecta su motivación para continuar incorporando habilidades. Cuando descubren que no tienen posibilidades de ascender, muchos se sienten justificados para escatimar esfuerzos y compromiso. Pero también una meseta de contribución puede ser causa de una de posición. Una aparente meseta de posición, puede ser -en realidad- una meseta de contribución.

Por todo esto, continuar contribuyendo es la manera más efectiva de salir de una meseta profesional. Cuando se encuentran maneras de crecer y aportar valor, más allá del puesto que se ocupe, se abren puertas para futuras mejoras.

Todos podemos sentir en algún momento de nuestras vidas que estamos en una meseta, pero es importante identificar el tipo de meseta en el que nos encontramos. Clarificarla nos ayudará a salir de ella. Usted... ¿en qué meseta se encuentra?

Una consultora italiana pensó en un espacio muy original para sus procesos creativos: un teatro. Sí, leyó bien: construyeron un pequeño teatro con butacas, escenario y telón. Allí se reúnen para "representar", como si se tratase de una obra de teatro, sus proyectos de innovación. ¿Cuál fue el fundamento de esta decisión tan particular?

Según los impulsores de esta idea, en un teatro, las personas olvidan rápidamente el espacio físico en el que se encuentran. Se olvidan que están sentadas en una butaca y rodeadas de otros espectadores, porque hay una suspensión de la realidad que modifica su "espacio mental". De la misma manera, cuando "representan" sus proyectos en ese teatro, los integrantes de un equipo se olvidan que están trabajando!

Desde luego, si en un teatro la obra es mala, si el público se aburre, un actor dice mal una línea, o se quema una lámpara en medio de un acto, ese espacio mental es destruído y las personas regresan a la realidad. Es como despertar de un sueño. Lo mismo ocurre cuando necesitamos ser creativos en nuestros trabajos. Si constantemente nos interrumpen, suena el teléfono o nos distraemos con otra tarea, ese "flujo mental" se interrumpe y la creatividad se suspende.

Por el contrario, en el teatro, los equipos trabajan fluídamente por horas: si la historia es buena, la dramatización es convincente y la ambientación es correcta, llegamos a un punto en el que nos involucramos tanto que el espacio y el tiempo adquieren un significado diferente. Cuando existe una verdadera inmersión, las personas son "absorbidas" por la acción del escenario y entran en un estado de flujo, que les sumerge por completo en la historia (el proyecto en el cual trabajan).

Hace algunos años comenzó a librarse la "Guerra por el Talento", basada en la teoría que sostiene que -las mejores compañías- son aquellas que seleccionan y retienen las personas más talentosas. Según esta teoría, "apostar a los mejores" es garantizar la ventaja competitiva, porque el potencial de éxito reside en las individualidades sobresalientes.

Este enfoque justificó el elevado énfasis que muchas empresas pusieron en "seducir" a los mejores promedios (de las más prestigiosas universidades) y en contratar los servicios de los más hábiles caza-talentos. Aunque no sea la primera vez que sucede, es triste que esta guerra haya sido desatada por una suposición... errónea!

Aún no ha sido demostrado que exista una relación directa entre el coeficiente intelectual y el desempeño laboral. Es muy común el caso de personas -con excelentes calificaciones académicas- que no alcanzan logros en sus trabajos o tienen recurrentes problemas laborales. Una de las posibles causas de esta paradoja, es que un sistema educativo evalúa a las personas individualmente, mientras que en un sistema laboral, las evalúa en función de su trabajo con otras personas.

Es indudable que la sociedad, la cultura y la ciencia siempre se han enriquecido por el genio individual. "Guernica" no fue pintado en grupo, ni la teoría de la relatividad surgió en una reunión de equipo. Sin embargo, las empresas trabajan bajo otras reglas: sus éxitos son producto de un desempeño superior del conjunto y no de una "mente brillante". De ahí la dificultad de trasladar -mecánicamente- lo transmitido en las escuelas y universidades, al mundo del trabajo.

Es incorrecto asumir que la inteligencia organizacional es directamente proporcional al coeficiente intelectual de sus empleados. ¿Acaso McDonald's no es una compañía inteligente? ¿Podemos decir que una agencia publicitaria es -como empresa- más inteligente que una fábrica de pastas? Para dar otro ejemplo, podríamos citar dos compañías: Xerox y Enron, que eran muy reconocidas por el gran talento individual que poseían... y dónde están hoy? Más allá que las razones de sus colapsos sean complejas, lo cierto es que sus respectivos "talentos individuales" no les garantizaron el éxito.

Un empleador necesita evaluar el potencial de un empleado, pero más aún necesita evaluar su desempeño real. Si el talento se separa del desempeño real, ¿cuál es su utilidad? Existen compañías que transfieren constantemente a las personas talentosas, haciéndolas cambiar de tareas y desafíos. Esta alta rotación impide conocer su desempeño real y su entrega de valor en la organización.

Hay compañías donde los "talentos" hacen prácticamente lo que quieren: se les dan grandes oportunidades y -si fracasan- se les dan nuevas. Estas empresas confían -e invierten- tanto en estos empleados, que olvidan que pueden fallar. Además, estos empleados "premium" suelen recibir remuneraciones mucho más elevadas que los demás trabajadores. Esto es perjudicial para todos: ¿qué mensaje se transmite al resto del personal? ¿se desea alentar el crecimiento individual, o el colectivo?

Es indiscutible que las personas talentosas son muy importantes y que su retención -de parte de las empresas- es crucial. Pero, sobrestimar el talento puede ser perjudicial para el conjunto. Un sistema de "administración del talento" requiere un sistema de evaluación preciso, sistemático y justo. Debe ser capaz de reconocer a los mejores y remunerarles acorde a su desempeño. Las evaluaciones imprecisas son percibidas como arbitrarias y ponen en riesgo el buen clima organizacional.

Existe una alternativa a la "Guerra por el Talento": los sistemas de alto desempeño. En lugar de confiar ciegamente en las personas talentosas, podemos diseñar sistemas que produzcan grandes resultados, gracias al aporte de todos: las personas muy inteligentes... y las demás. Las empresas exitosas, son aquellas donde el talento... está en los sistemas.

- ¿Apoyo firmemente el propósito de mi equipo y de la organización? ¿Alineo mis intereses personales con los de ellos... o escatimo mi contribución? ¿Tomo iniciativas para asegurarme que el grupo cumpla sus metas? ¿Tengo poder para tomar más iniciativas?

- Mi carácter... ¿me ayuda a ganarme la confianza de los demás? ¿Por qué no? ¿Soy rebelde? ¿Tiendo a adoptar una actitud sumisa y funcional para no correr riesgos? ¿Y mi desempeño? ¿Qué puedo hacer para mejorar ambos?

- ¿Cuento con habilidades suficientes como para dar feedback? ¿O siempre pongo a todos a la defensiva? Si no, ¿cómo las puedo desarrollar? ¿Qué puedo hacer para que todos sean más receptivos a mis observaciones ?

- ¿Qué habilidades y atributos tiene mi jefe? ¿Cómo podría utilizarlos, para lograr mejores resultados? ¿Cuenta con los recursos que necesita para mejorar? ¿Bajo qué presiones y desafíos se encuentra?

- ¿Son realistas mis expectativas de cambio? ¿Alguna vez clarifiqué mis expectativas con mi superior? ¿Conozco verdaderamente las razones de su conducta? Si él no estuviese, ¿se modificaría algo?

- Si pienso que a mi jefe le cuesta decidir, ¿qué estoy diciendo realmente? ¿Que es lento? ¿Tímido? ¿Que respeta demasiado las burocracias? ¿Que teme cometer errores? ¿Y si en lugar de valor le falta información? ¿Y si tiene una visión diferente de las cosas?

"¿Por qué esta magnífica tecnología, que ahorra trabajo
y nos hace la vida más fácil, nos aporta tan poca felicidad?
Simplemente, porque aún no hemos aprendido a usarla con tino."
- Albert Einstein -

- apagar el teléfono celular cuando compartimos un momento con nuestra familia
- no consultar el correo electrónico cada cinco minutos
- no utilizar el teléfono como sustituto de las visitas personales
- no viajar con nuestra computadora portátil

• ¿Respondo según mis valores y prioridades reales, o por la presión de las circunstancias?
• ¿Estoy eligiendo proactivamente, o reaccionando compulsivamente?
• ¿Soy capaz de resistir lo urgente y responder sólo a lo importante?
• ¿Soy consciente que del otro lado hay una persona?
• ¿Comprendo que la tecnología es sólo un medio y no un fin?
• ¿Utilizo la tecnología sólo para hacerme escuchar, o también para escuchar a los demás?
• ¿La utilizo para ser más responsable, organizar y facilitar mi vida?

La mayoría de las personas afirma que necesita más tiempo libre. Paradójicamente, en nuestra cultura de "máxima productividad", este reclamo resulta aterrador y culposo para muchos. Como consecuencia, censuramos nuestro tiempo libre y terminamos viviendo momentos de ocio vacíos y rutinarios. Esto ocurre porque asociamos el ocio con la frivolidad.

La tradición de la antigua Grecia -y particularmente la filosofía aristotélica- puede alertarnos sobre la extraordinaria importancia del tiempo libre para la vida moderna.

Los griegos enfatizaban continuamente la importancia del tiempo libre, u ocio. Según Aristóteles, el tiempo libre era la meta del tiempo ocupado, el resultado del tiempo dedicado al trabajo. En su visión, el ocio era un valor humano fundamental.

En la antigua Grecia el ocio era un fin, un ideal de vida. El trabajo -en cambio- sólo un medio. Hoy, contrariamente, descansamos o nos divertimos como forma de recuperación física y mental, para trabajar más y mejor. Para nosotros, el ocio se ha convertido en un medio y el trabajo en un fin.

Este sea tal vez el origen de un gran dilema que enfrentamos en la actualidad: ¿Más o menos tiempo libre? Un primer problema es que enfocamos el tiempo libre y el trabajo con el mismo celo. Tratando de hacer que cada momento de ocio cuente, aplicamos los principios de la productividad a nuestro tiempo libre, convirtiéndolo en un torbellino que nunca nos renueva ni satisface. Cuando regresamos exhaustos a casa un Domingo por la noche y nos desplomamos sobre el sofá, el Lunes ya no se ve tan mal...

En realidad, el tiempo libre involucra una libertad y una oportunidad: es tiempo disponible para hacer algo. Cuando separamos una hora, un día, o un año para un proyecto determinado, estamos dedicando una hora, un día, o un año de tiempo libre a ese proyecto. Se trate de una actividad profunda o frívola, requiere de tiempo libre para completarla. El tiempo libre es un recurso básico que necesitamos para hacer algo. Pero, ¿para hacer qué? La primer respuesta que viene a nuestra mente es: tiempo para jugar, divertirnos... o descansar. Pero para Aristóteles significaba lo opuesto...

El filósofo griego distinguía entre dos tipos de actividades: los negocios (la clase de trabajo que produce los bienes físicos que necesitamos para sobrevivir) y el ocio (la clase de trabajo que produce los bienes espirituales que necesitamos como civilización). El ocio también era considerado un trabajo.

En la antigua Grecia, el trabajo era visto como necesario, pero por sí sólo no ennoblecía o enriquecía la vida de los hombres. El tiempo libre, en contraste, consistía de todas aquellas actividades "virtuosas" con las que el hombre crecía emocional, intelectual y espiritualmente (las artes, las ciencias, la política, la religión, la educación, etc...). En cuanto a la recreación y el descanso, se afirmaba que proveían relajación y liberaban de las fatigas y tensiones. Eran, como el trabajo: un medio.

Desde luego, existen diferencias evidentes entre la sociedad de Aristóteles y la nuestra. En aquellos días, sólo un pequeño fragmento de la población gozaba de tiempo libre: aquellos hombres liberados de la pobreza y la esclavitud. Pero en nuestra sociedad, todos quienes trabajamos también tenemos la libertad de disfrutar de tiempo libre, en mayores o menores cantidades.

En Grecia era bueno tener mucho tiempo libre porque éste era considerado productivo. Pero hoy, ¿es bueno para nosotros tener mucho tiempo libre? Aristóteles nos diría: depende de cómo lo utilicemos. Si lo utilizamos -como muchas veces lo hacemos- en actividades carentes de sentido, formas pasivas de diversión y medidas desesperadas para "matar el tiempo", es obvio que no será bueno. Pero si lo utilizamos para desarrollar nuestras facultades, crecer intelectual y espiritualmente y participar de la sociedad y de la cultura, cuanto más tiempo libre tengamos... mejor! Los antiguos griegos tienen una importante lección que darnos: no matemos el tiempo.... vivámoslo, inteligentemente.

Cuando lideramos una organización -o una comunidad- somos parte de los problemas que en ella ocurren. Tener la iniciativa de resolver esos problemas, no nos "libera" de nuestra parte de responsabilidad por su existencia. Si ocupamos un rol de liderazgo, siempre tenemos parte de la responsabilidad ante un problema. Ya sea por haberlo creado... o por no haberlo evitado.

Aunque no sea fácil, antes de repararlo... debemos preguntarnos por qué se rompió! Si reconocer la responsabilidad ante una situación negativa es algo bastante difícil de hacer para cualquier persona, para alguien con un rol tan "expuesto" como el líder lo es más. Debemos ser conscientes de que, si culpamos a los demás (empleados; clientes; gerentes; etc...), estamos a la vez negando que somos parte de la situación y que, como ella... debemos cambiar!

Como líderes, si adoptamos un estilo que "señala a los demás" y les presiona para que cambien, es muy probable que las personas deseen "deshacerse de nosotros"... de alguna manera. Pero si les acompañamos, enfrentamos junto a ellos la situación y aceptamos nuestra responsabilidad por el estado de cosas, fortaleceremos nuestra posición.

Guillermo, fundador y director de una cadena textil, enfrentó el reto del cambio cuando su empresa empezó a sufrir problemas financieros. En quince años, él había transformado una pequeña tienda familiar en una cadena con diez sucursales y más de cien empleados. Estaba acostumbrado al crecimiento de su negocio, pero su estrategia ya no daba los resultados esperados. Luego de un balance negativo, supo que la compañía enfrentaba un serio riesgo.

Entonces, decidió contratar a un consultor para que analizara con más profundidad los problemas y propusiera medidas para revertir la situación. El consultor le presentó tres conclusiones: debía fortalecer la marca, reducir los costos fijos y, antes de hacer las dos anteriores... debía involucrarse en el problema!

El consultor le explicó que la empresa podía realizar la transición necesaria... con o sin él. Si quería participar del futuro, debía asumir la responsabilidad por el presente. Debía hacer sustanciales cambios en sus creencias y en sus conductas. Sin ello, los empleados -seguramente- resistirían los cambios exigidos.

A Guillermo le costaba escuchar este mensaje: estaba acostumbrado a que sus creencias y conductas le trajeran beneficios! Además, se preguntaba si -a los 55 años- tendría la capacidad de admitir sus errores y corregir el curso de acción...

Sin embargo, creyó en el diagnóstico y se comprometió a cambiar, personal y profesionalmente. Comenzó a aceptar su participación en la crisis y a modificar aquellas conductas que la profundizaban. Todos en la empresa vieron esto de manera positiva y comprendieron que -su líder- estaba enfrentando las mismas responsabilidades y riesgos que el resto.