Harmadillo: El Abrazo.

1) Desarrolle la "conciencia de la negociación": Los negociadores exitosos aceptan cualquier desafío, y saben que todo es negociable. El desafío consiste en pensar por sí mismo. Usted debe ser capaz de elaborar su propia opinión, en lugar de creer en todo lo que le dijeron. En un nivel más práctico significa que tiene el derecho de cuestionar el precio de un automóvil, lo que lee en el periódico, o escucha por TV. Usted no puede negociar hasta que no sea capaz de desafiar la validez de la posición contraria.

También significa preguntar lo que desee y rechazar un "No" por respuesta; expresar sus sentimientos (sin ansiedad o ira); dejar saber lo que usted quiere de manera no amenazante; utilizar oraciones con el "Yo" (por ejemplo, en vez de decir "Usted no debería hacer esto", pruebe a sustituirla por "Yo no me siento cómodo cuando usted hace esto").

Recuerde cuidar sus intereses, respetando los ajenos. Cuando usted sólo ve sus propios intereses y descuida los de los demás, es agresivo. No ser agresivo es parte de la "conciencia de la negociación".

2) Escuche bien: Los negociadores son detectives. Hacen preguntas y luego callan. La otra parte le dirá todo lo que usted desea saber, todo lo que tiene que hacer es escuchar. Muchos conflictos pueden resolverse fácilmente si aprendemos a escuchar. Escuchar es un arte olvidado: estamos tan ocupados haciéndonos oir, que olvidamos escuchar.

Para escuchar siga la regla del 70/30 (escuche el 70% del tiempo, hable el 30%). Aliente a la otra parte a hablar, haciéndole muchas preguntas abiertas, de modo que no puedan ser respondidas con un simple "Si" o un "No".

3) Esté preparado: Los Boy-Scouts tienen razón: hay que estar "siempre listos". Recoja toda la información pertinente antes de la negociación. ¿Que es lo que la otra parte necesita? ¿Qué presiones siente? ¿Qué opciones tiene? Hacer los deberes, es vital para el éxito de la negociación.

4) Apunte alto: Las personas que apuntan alto lo hacen mejor. Si usted espera más, obtiene más. Los negociadores exitosos son optimistas. Los vendedores pueden pedir más de lo que esperan recibir, y los compradores pueden ofrecer menos de lo que están preparados a ofrecer.

5) Sea paciente: Esto es muy difícil. Su paciencia puede ser una gran ventaja, si el otro negociador no lo es.

6) Concéntrese en la satisfacción: Esto significa llenar los intereses básicos de la otra parte. No confunda intereses básicos con posición. La posición es lo que ellos dicen que quieren, sus intereses básicos son lo que realmente necesitan obtener.

7) No haga el primer movimiento: El mejor camino para saber si las aspiraciones de la otra parte son menores, es inducirla a que muestre su juego primero. Si usted lo muestra antes, puede estar dando más de lo necesario.

8) No acepte la primera oferta: Si lo hace, el otro negociador pensará que podría haberlo hecho mejor (fue demasiado fácil). Estará más satisfecho si usted rechaza la primera oferta, ya que cuando diga "Si", concluirá que lo presionó hasta el límite.

9) No haga concesiones unilaterales: Cada vez que de algo, obtenga algo. "Si hago esto, tu haces aquello", de otra manera, estará invitando a la otra parte a pedirle aún más.

10) ¡Esté siempre dispuesto a irse! Nunca negocie sin opciones. Si depende demasiado del resultado positivo de la negociación, usted pierde su habilidad de decir "No".

"El primer castigo del culpable es que su conciencia lo juzga y no lo absuelve nunca."

Líder: los líderes utilizan su conocimiento para dirigir a otras personas hacia un objetivo. Como -normalmente- este conocimiento no lo poseen sus seguidores, el líder puede analizar posibilidades que aquellos no consideran. Esto le permite aparecer -a los ojos del resto de la organización- como alguien visionario. Los líderes también influyen en la trasmisión de ese conocimiento: en el lenguaje, los símbolos, los temas de importancia, la atención de las personas, las opiniones, etc...

En ocasiones, esta influencia se convierte en una "dictadura del conocimiento": la persona poseedora del conocimiento concentra en ella todas las decisiones, e impide que se manifieste alguna visión diferente a la suya. Como un dictador político, desestima la voluntad general e impone la suya argumentando que -como sabe lo que otros no saben- "ve lo que otros no ven". Capitalizando la admiración de sus seguidores y la confianza en su "sapiencia", en lugar de dirigir, manipula. Esta conducta es muy común en aquellas organizaciones cuya estructura se divide en "pensadores" y "ejecutores": quienes poseen el conocimiento deciden y quienes no, ejecutan esas decisiones.

Experto: el experto posee una habilidad -o conocimiento- especial sobre un campo determinado. Por lo general, es una persona intuitiva que sabe muchas cosas a partir de su experiencia.

Dado que la experiencia es algo intangible, el experto muchas veces se ampara en el argumento "sé hacerlo... pero no puedo explicarlo", evitando así transferir sus conocimientos. Con el tiempo, crea en torno suyo un "aura" de misterio y secreto: como todos ven aquello que hace pero nadie sabe cómo lo logra, parece que obrara "milagros".

Además, su especialización le coloca en una posición de privilegio: cada vez que necesitan ayuda, las personas deben acudir al "único" capaz de resolver el problema. Así, el experto concentra la satisfacción de las necesidades de los demás y crea dependencia. Este suele ser el caso de personas con muchos años en una organización, que tienen una respuesta para todo y un consejo disponible para los más novatos. Estas personas prefieren ser "molestadas" ante un problema, que revelar la solución, formando a las nuevas generaciones.

Intermediario: es aquella persona que sabe quién necesita la información y para qué. Tiene una gran cantidad de contactos, es buena para cultivar relaciones y conoce las fuentes de información. Generalmente, su función es asegurarse de que aquellos que necesitan conocimiento, lo reciban en tiempo y forma. Un intermediario es muy útil en una organización, ya que vincula los recursos a las necesidades.

Pero es muy común que los intermediarios funcionen como "guardianes de la información", evitando el acceso a personas y a otros recursos. Así, orientan sus influencias políticamente para decidir quién ve qué, cuándo y cómo. Cuando esto ocurre, el intermediario se convierte en un obstructor: utiliza el poder que tiene sobre los canales, para bloquear el acceso a ellos. Este es el caso de los secretarios que actúan de "filtro" con sus jefes.

Aprendiz: todo proceso de aprendizaje parte de un acuerdo entre un maestro y un alumno. El maestro se compromete a transmitir un conocimiento al alumno y éste a incorporarlo, durante un período de tiempo. Pero hay veces en que este tiempo se extiende inexorablemente, detrás de la consigna "aprendizaje continuo". Hay personas que están siempre más interesadas en la incorporación de conocimiento, que en su utilización. Están tan centradas en el aprendizaje, que nunca llegan a explotar el conocimiento adquirido y -como consecuencia- nunca crean un valor para la organización.

Amparadas en el rol de aprendices, muchas personas evitan comprometerse, tomar decisiones, o hacerse responsables de un proyecto. Su falta de preparación y de conocimientos les permite ganar un espacio de poder en la organización: obtienen protección y privilegios a la hora de evaluar el desempeño. Son las personas que siempre piden ayuda, adulan a las demás por lo que saben, o delegan las decisiones en otras. Detrás de su "humildad", hay una clara búsqueda de beneficio.

"Si no tenemos paz dentro de nosotros, de nada sirve buscarla fuera."

Datos del autor: (1613-1680) Filósofo y moralista francés. Tal como él mismo relató en sus Memorias (1662), los primeros años de su vida adulta los pasó entre el ejército y la corte francesa, involucrado en hechos de armas y aventuras amorosas. Sin embargo, en 1652, debido a una herida que sufrió en la batalla de Faubourg Saint-Antoine que lo obligó a guardar reposo por un tiempo, volvió a París y entró en contacto con los círculos literarios. Concibió entonces su obra más conocida, las Máximas (1658-1663), colección de 700 epigramas que constituyen un hito del clasicismo francés.

Tomando el egoísmo natural como la esencia de toda acción, La Rochefoucauld atacó el autoengaño y descubrió con hondura e ingenio las contradicciones de la psicología humana.